服装生产管理中有七种浪费,您可能也在犯!!
服装人
服装加工
2020/12/15 11:25:46 查看:
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浪费
1——
管理工作
“
等
”
等待上级的指示
:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。
等待下级的汇报
:任务虽已布置,但是没有检查、监督。
等待对方的回复
:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?
等待生产现场的联系
:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。
这些
“
等待
”
在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。
02
浪费
2——
管理工作无序
职责不清造成的无序
:由于制度、管理等方面的原因,造成某项工作好像两个部门都管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成无序,造成极大浪费。
业务能力低下造成的无序
:素质低下、能力不能满足工作需要,都会造成了工作的无序。
有章不循造成的无序
:随心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成无章无序的管理,影响员工的积极性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。
业务流程的无序
:直线职能制的纵
向部门设置,对横向的业务流程严重割裂,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。
这些无序出现的频次多了,就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因,努力抓住主要矛盾,思考在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无序变为相对有序,从而整合资源,发挥出最大的效率。
03
浪费
3——
协调不力企业丧失凝聚力
工作进程的协调不力
:由两个部门共同承担的工作出现问题,双方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当然会受到影响。
上级指示的贯彻协调不力
:对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有得到有效地贯彻,形成工作盲区。
信息传递的协调不力
:信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。
业务流程的协调不力
:绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。
04
浪费
4——
生产经营要素闲置
固定资产的闲置
:过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高,利润降低,竞争力下降。
职能的闲置或重叠
:公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。
工作程序复杂化形成的重叠
:在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。
人员的闲置
:人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。
信息的闲置
:公司内外充斥着大量的信息和原始数据,本应当从中汲取有用的信息,但管理层未经过汇总、分析等处理,进行放大输出;所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。
05
浪费
5——
应付
应付基础工作
:在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应付检查,实际效果可想而知。
应付检查
:公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。
应付导致前松后紧
:在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾
:在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将
逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性毒药。
06
浪费
6 ——“
低效
”
反复发生
工作的低效率或者无效率
:相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效率
:没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。
低效率是由什么原因造成的呢?
管理者的低素质
:学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。
方法不当
:人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做
……
固步自封的僵化思想:
过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些
“
成功
”
人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。
07
浪费
7——
管理无
“
理
”
可依
目标指标不合理
:管理是要有
“
理
”
可依,
如果
“
理
”
本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。
计划编制无依据
:公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠
“
拍脑子
”
和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。
计划执行不严肃
:上级没通知我,我不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在
一边,根本谈不到执行。
计划检查不认真
:反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。
计划考核不到位
:由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。
投入产出不匹配
:目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的,它不象出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视之为理所当然,难以形成消除浪费的动力。
END
管理工作中的
“
七种浪费
”
,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的
“
七种浪费
”
严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如果不能对管理工作中的浪费形成共识,活动是很难持续有效地长期开展的。因此,我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。
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