1仓库的用途是什么？

大家会很自然地说仓库的用途就是存放物料、半成品、成品。其实我们应该意识到物料/成品是仓库里存放没有兑现的现金，存放的是企业的利润！由此可见我们必须对仓库重视，并通过一系列措施改变混乱的局面，届时，我们会发现仓库日常工作会十分顺畅，物料、成品储运成本将得到一个较大幅度的降低。

2首先我们先分享一个案例

杨经理年轻有为，年纪不大就荣升经理，很被老板重视。

由于仓库最近问题较多，老板特把原管生产的杨经理调任管理仓库，在上任之初就特别叮嘱杨经理一定要管好仓库。

虽然杨经理知道也感觉仓库非常乱，但经过蹲点观察一段时间后才发现要远比自己原想的要糟糕的多：物料员随便进出仓库，损耗的物料领料单都没开也随便到仓里拿物料；一堆即将生产的发料单还未发料；有仓存数的物料货位上无物料，导致发不出料给产线。

更让杨经理吃惊的是，硕大的一个仓库就像菜市场，一大群人在仓库里：有物料员、快递员、市场部人员，甚至是供应商的送货员和返工人员。

杨经理就把负责仓库的张总管叫到自己的办公室，就自己看到的这些情况询问他的看法，张总管却满不在乎地说：仓库有那么多人，当然会显得吵一点，这个其实也很正常啊，物料员进仓库是领料，仓管员这么忙，难道还要仓管员拿到车间送到他们的手上啊！至于快递员、市场部人员及供应商的送货员和返工人员，我们都很熟的，不熟我们也不会让他们进去的。杨经理被张总管的一番抢白搞得有些发愣，张总管却没理会杨经理的表情，说“我很忙，如果没有什么事，我先走了，还有几个料等着我去找呢，都快要影响生产了”。说完，也不等杨经理表态就调头离开了办公室。

这个张总管是个老员工，是货仓的元老人物，也是老板的老乡，自己又是刚接手仓库，对各项业务不熟悉，而且以前也没有这方面的管理经验。

 

那么，杨经理该怎么办呢？

3案例中主要存在的问题

1）仓管员来不及发料就让物料员自己去拿；

2）有仓存数却无物料；

3）张总管是货仓元老，也是老板的同乡，管理意识差，没人敢管；

4）所有人员都可以进出货仓。

5）……

 

4解决方案：透过现象看本质

透过现象看本质：这一切从源头、系统的角度来讲，都是管理的问题，所有杨经理通过以下几点来整改这个问题多多的货仓：

一、向老板汇报沟通：

说明自己改革的意愿，并将设计好的改革计划提交老板审批，征得同意及支持。

二、理清各部门职能和岗位职责：

做到系统协作，尤其是理清张总管、物料员、仓管员所在部门的职能，理清各岗位职责：

A． 物料员要做什么——损耗物料没有领料单是什么问题？

B． 仓管员要做什么——没有领料单就让物料员拿料，这是什么问题？

C． 张总管要做什么——有仓存数却无物料，影响生产，该承担什么责任？

三、通告公司：

所有非仓库工作人员禁止进入仓库，工作需要需进出仓库的需要由仓库主管级人员带领或陪同。

四、建立物控流程：

收货验货上架发料核对物料员签收

1、收货：设立收货员及收货区，供应商送货至收货区，收货员需持送货单核对物料编号及数量是否相符，确认无误后在送货单上签名盖章留底，并完成系统入数；

2、验货：QA按样进行验货及测试，合格入仓、不合格退货；

3、上架：每个物料编号定义一个系统位置，将进仓物料整齐的摆放到定义的位置上；

4、发料：要求物料员提前出生产需求，仓库按生产时间提前至少一个班次发料出仓，所有发料出仓的物料都需要有有效的单据，发料后及时扣掉系统数；

5、核对：对备料区已发出的物料进行核对，及时将发多/发少/发错的物料截出并给予纠正，避免流入下一环节；

6、物料员签收：在备料区核收物料并在领料单上签收；

领导管人、流程管事，让所有人员各司其职、各负其责。

五、建立滚动盘点机制：

当天需要对前一天所有进出仓的物料进行一次盘点，确保库存物料与仓存数一致，避免有数无物料。

六、做好细分仓库设置及管理工作：

图书馆藏书很多，但是管理人员却能在极短的时间内找到查阅者想要查阅的书籍，这是怎么做到的呢？答案就在于细分书目，对书籍按照一定的分类标准，分门别类划定指定区域存放，并建立一定的索引目录及标牌，这样就很好的解决了查找书籍浪费时间的问题，同样道理，物料仓库如果做到了细分仓库、物料分类按序存放，那么物控水平就必将得到较大幅度的提升。

七、建立相关标准、制约与责任：

当各部门职能、岗位职责、相关流程界定以后，建立相关执行的标准：人员做到什么程度、做好了怎么办？做不好怎么办？做好、做不好应当承担什么样的责任与奖惩——这就是标准、制约、责任的定义。经常看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。甚至做的不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作，所以要根据标准（即制度）要受到惩罚的。

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